此苹果非彼苹果

周鸿祎:创业是一种心态

现在很多场合都在讨论大学生创业的问题,我个人比较反对大学生一毕业就创业。每个人对“创业”的理解不尽相同。如果把“创业”定义成自己去注册一家公司,这实际上更多是为了创业而创业,只是一种形式。但我觉得“创业”应该是更广义的,就是希望能创造出与众不同的东西,如果怀着这样一种心态,即便毕业后去“打工”也是在“创业”。因为在人生的不同阶段,根据掌握资源的多少,创业的具体形式会有所区别。

大学生刚毕业需要找一份工作,很多人认为这是打工,为老板干就能混则混,很多打工者都这样想。但是,你想没想过,如果在一家公司里有很好的平台都干不成事情,怎么可能出来独立创业就能做好呢?如果抱着这样一种打工的心态工作,即便独立创业了也很难成功。

创业不是一种形式,而是一种心态,你要把“打工”当作学习如何“创业”的过程。如此,无论去任何一家公司,你可能都不会特别挑剔短期的待遇怎么样,更多的是看在这家公司能学到什么东西,是不是可以增强自己的实力。头衔和金钱都是很虚的东西,只有通过实践学到的能力,是别人剥夺不走的,是真正属于自己的财富。所以,大学生在刚毕业什么资源都不具备的情况下,一定要学习如何“创业”,不要把这个过程看成是“打工”。

我发现很多年轻人在工作时有两个极端,一种是想独立创业当老板,一种是找工作的时候想去Google或者微软之类的大公司。但是如果你真的计划独立创业,应该到成长期的创业企业,才能真正学到创业的能力。  我们可以看看外企在中国的掌门人及高管,有没有出来独立创业成功的例子?非常少。他们都是很优秀的职业经理人,而外企的发展状态相对稳定,需要的是一颗螺丝钉,不需要太多创造力。在这种情况下,你所依赖的平台是已经搭建好的,你所拥有的资源不是自己聚拢的。很大程度上人们并不是尊重你个人,而是尊重所在的公司。当你独立创业时,会发现一夜之间所有人看你的眼光不一样了。所以,如果你想真正地创业,在学习阶段就不要怕吃苦,加入到创业企业中,才能真正学到创业的真谛。

完成学习阶段后,如果想开始创业,就一定要有合作的心态。一个人可能是天才,但不可能是全才,更不可能是通才,要学会利用别人的资源,与人合作。如果创业者拥有的资源不多,甚至可以考虑用合作的方式创业,而不是自己掌控一切。只有当你真的拥有更丰富的经验和资源时,才可能真正做一家自己的公司,这是创业的最后一种形式,也是最高阶段。  现在很多大学生创业,往往是刚出校门一步就想跳到最高阶段,自己成立公司,掌控一切,我觉得这种情形下基本上百分之百失败。我也是一个理想主义者,但是在现实中碰了很多次壁,我希望大学生继续抱有理想,但要有实用主义的操作想法,使得你在未来的人生中一步一步逼近目标。无论今天是“打工”,还是“创业”,我觉得都不重要,重要的是无论遇到什么困难,永远不要把创业的梦想丢掉。“创业”不是为了短期内挣钱,而是要做出与众不同的东西,实现目标的形式,不妨灵活一些。

有几年经验后该选择什么样的公司?

刚毕业,无经验者找工作,一般不用考虑太长远的事,因为你不可能在一个公司呆上太长的时间。
刚毕业,当下最重要的就是寻得一个实践的机会,一个入门的机会。
最好的选择是自己的“兴趣”所在,一门心思扎进去,换公司不换专业方向。
30岁之前,你什么都不用怕,不用怕耗时间,不用怕丢工作,
不用被另有居心的领导忽悠去玩了权术,却错过了专业发展的黄金期。
一直因兴趣、原则坚持下去,3-5年之后,你自有无法被取代的理由和价值。
(插一句,如果想真的可以什么都不怕,最好别过早有贷款,别过早拖家带口。)

3-5年之后呢?
如果你没有想着自己策划项目、自己创业,那该找什么样的公司呢?
我大小公司面过无数,有以下体会:

1. 去大公司要看“管理”
如是是准备去个大公司,你不用考虑项目是不是有前景,团队成员是不是齐备,
你就问问公司的组织结构如何,各级领导是如何管理调度人才的,责任又是如何划定的。
问清楚了这个,你就知道这个公司对人才的使用能力如何?
对人才的使用能力,直接决定着你发挥自己才干的机会。

有些公司你发现表面很大,但是按业务分成了很多小块,像是若干作坊的组合。
你的才干基本最多就局限在这个组里,而且人手紧张,你是既做牛又做马。

还有得公司表面看上去很正规,但是腐化呆板效率极其低下,
每一层级的人基本都是踢一踢挪三挪,你不得不跟那些求稳定,占着坑儿不挪窝的人耗下去。

还有得公司是太多中间层的领导,基本都是虚职,他们的是无态度、无能力、无责任。
公司大领导准备做一些事儿时,中间管理者和稀泥。
你听不出他是支持还是反对,你听不出他是为什么支持或为什么反对。
具体理由没有,什么事还是听大家商量着来。
执行时,就是把活直接分配给手下,基本上就是直接转发指令。
没有说在大领导宽泛的意见之下,具体的给手下指定一些范围或要求。
出了事儿了,没有达到预期效果,要么内心说是大领导市场决策失误。
要么说是低下人执行能力差,技术水平低。
这种领导,习惯性的什么事儿都是让底下人直接跟各其它部门的领导或是同事沟通。
说沟通不下了,你再去找他,他出来帮忙摆平。
如果准备去个大公司,要是看它如何使用人才的能力不行,管理的内功不行,你趁早另取他主吧。
听说张朝阳在这方面的功力不错,要么人家怎么能够老坐着游艇玩呢。
李XX好像就不怎么样,公司元老一个个流失,空降领导频繁换动。

2. 去小公司要看项目、资金和耐性
如果有了3-5年经验,是准备去个小公司,那你一定是期待遇到一个好项目,尽早的通过项目证明自己的能力。
小公司里除了看项目以外,还要看是否有可起步运作的资金。
有的老板一入职就要给你说了,我们是创业型的公司,薪资开始比较紧,但可以给你股权激励。
在我看来股权激励是本来就应该给的,薪资待遇是为你当下的努力奉献一分不能少的。
因为别人的付出不会像你一样,主动意识强、细致能力强、责任使命感强。
你在创业型的公司,并不是自己在创业成立一个公司,
如果是我创业,我宁愿把自己的薪资分掉,分配给其它日夜鏖战的主创人员。

除了看项目好坏、资金实力外,团队成员的配备问题倒不是最大,最大的问题是对项目成败的耐性。
创业公司最大的问题是管理者不知道自己团队的能力到底有多大,期待的运营结果到底要多久。
创业者最重要的就是能看清形势:
何为别人的长,何为别人的短,何为自己的长,何为自己的短,何为当下的主,何为当下的次。
控制好团队成员的精力分配,好钢好刃都使在关键点上。
第一步期待的打基础的结果出现不了,决不盲目的畅想未来。
决不所有细节都期待比别人好,只有降低了当下不必要的兴奋点,才能有精力去做关键环节的细节提高。
眉毛胡子一把抓,必然让团队精力分散,质量效果降低,
创业公司项目质量下降,做不出真东西,何以期待用户或股东的认可呢?
往往不是项目把自己整死了,而是创业者的心态把自己和团队做进去了。

前两天听到陈果老师(复旦大学哲学博士)的一句话:

循序渐进才能赢得时间,细水长流才能直达永恒!

共勉之……

运营是一个产品价值传递的过程

在之前的工作中,自己基本都是在做产品设计类的工作,包括现在的很多和产品相关的用户体验、交互等等在流行的学说,其最终都是外 因,这些都是为了更好解决运营过程中发现的的问题而存在。但是如何去将一个新产品运营成一个在用户群体有口皆碑的产品,这点我想是大家很关注的问题,这里我 分享点我自己的体验:

这里的前提是,我们做一个产品运营一个产品,那在产品的规划阶段这个产品就一定需要具有解决问题的单一性、受众用户的广泛性和功能的简洁性。如果不 具备以上这些素质,那么再好的运营也无法将一个一开始就注定失败的产品运营起来。

1、产品初期阶段:

该阶段产品处于一个雏形,面临功能不够全面,用户认知度低等问题,那对于产品运营来说,用户侧:我们需要做在有限的用户群体中建立自己的用户团队, 该团队职能包括:提交产品的问题、提出产品未来改进意见。这2点是重点,可能很多朋友都会说,这里为何不包含让用户帮助我们推广产品?由于产品在初期阶段 功能不够全面,很多功能体验都属于首次展示给用户,如果贸然去推广产品很容易让用户对这个产品产生不好的口碑,毕竟在互联网用户的选择成本非常的低,只需 要点一下鼠标我们的产品可能就被别的产品替换了,因此这里需要非常的谨慎。产品侧:根据用户提出的问题进行不断改进。另外在初期如果有条件建议对整个产品 建立完善的监控系统。近可能的将监控粒度做到最细,细致到一个按钮、一个链接。这里我们可能会一下面对大量的数据无法应对的困惑,但是到后期的二三阶段大 家就会发现这些东西将会发挥出他的作用。

2、产品中期阶段:

该阶段,产品进入相对稳定的迭代周期,用户群体也相对稳定,面临着可能是一群远比我们强势的竞争对手,那该阶段我们需要怎么做?用户侧:持续扩充自 己的用户团队,由于有前期的用户群体作为铺垫,这个时候可以筛选出一部分高端用户我们可以将这群用户作为重点培养对象,他们将会成为我们中后期产品推广和 形成口碑效益的领导用户。而对于其他用户,紧紧需要让这些高端用户去管理和筛选即可,毕竟用户越来越多而产品经理可以抽身出来只需要去引导重点用户即可。 在产品侧:持续根据用户反馈来做产品修正,这时用户反馈了大量的需求,我们就需要通过第一阶段的统计数据来进行对比筛选分析。最终将用户的需求划分开,我 们只需要重点关注用户对于我们的核心的需求。

同时,如果技术有条件,则可以尝试对产品进行灰度放量等技术手段配合产品运营去监控通过改进后的运营效果。

3、产品的中后期:

该阶段产品具有相对稳定和庞大的用户群体,同时对于用户的基本需求挖掘到了一定的时候,同时数据伴有增长缓慢的趋势,在该阶段我们则需要通过对用户 进行个性化运营让用户在产品中有五星级的感受。用户侧:发挥用户的力量特别是通过我们培养的高端用户的力量去营造我们的产品口碑。而在产品侧,我们则可以 通过对用户在产品内行为的统计、分析来为运营做出数据上的支持,通过这些数据我们可以讲我们的内容按照用户的喜好推送给用户让每个人感受到的内容其实都是 根据自己喜好来推送,而不是常规的内容推荐。

总结:一个好的产品运营是关键,一个好的运营数据是关键,作为运营类的产品经理跟多的是注重如何去推广这个产品、如何去一鸣惊人。而真正的产品运营 是一个服务,而服务就一定是长久的、缓慢的、持续的工作,这也就注定了产品的运营首先要有一个热爱自己产品的产品经理。最终一个好的运营首先需要一个好的 人。

源地址:http://www.uiven.com/?p=703

浅谈产品经理的基础和能力

入产品这行只有2年多,作为一个产品新人,一边学一边想,走了很多弯路和顿悟,本文以自身经历、角度来说说在我印象中产品经理的一些理解。 继续阅读 »

10大原因吸引你加入创业型公司

毕业后,加入一家创业型的公司,对很多人而言是件挺不靠谱的事情。

毕竟,生活的压力很大了(只要你愿意看新闻,你肯定能感受到这种压力),而创业型公司能提供的薪酬多数都很低。当然了,在一家创业型公司工作的弊端还有很多,但是money在很多时候,是决定性的因素。

不过,对于一些人而言,加入一家创业型公司有其特有的吸引力,下面仅以个人经历,列出10个最重要的在一家创业型公司工作的原因:

  1. 你能学到更多的东西。
    创业型公司一个特点就是缺乏:缺钱,缺人,缺资源,几乎什么都缺。在这种tough的环境下,就需要你更快的学习,跟好的学习。在一家创业型公司半年,你几乎可以学会在大学四年学到的所有东西。
  2. 你能体会到跟强的影响力。
    这事是这样的,公司一共就那几个人,每个人都有很多发言的机会。当然这也是必须的。你有更多的机会来发表自己的意见和作出一些有影响力的决定。呵呵,这个很多人都需要的,马斯洛的自我认同嘛!
  3. 更强的所有感导致的责任感。
    你可以不是创始人,但是在一家创业型公司你和创始人之间是唇亡齿寒的关系。而且,创业型公司多数会提供期权,这时公司也算你的一部分了。在这种所有感的驱使下你会更加努力的工作。
  4. 你能感到工作更有意义。
    没有人会随随便便创业,往往出来创业的人都是有着远大的抱负和愿景的。当你认同这个愿景和抱负后,你就会感到工作更有意义,而不是单纯的混口饭吃。
  5. 你能得到更多志同道合的朋友。
    在一家创业型的公司,你很少能感到同事间勾心斗角。因为大家明白,只有集合大家的力量才能做成一件事。而且,如果有这样的员工,多半是要被扫地出门的。
  6. 更多样化的工作。
    这个也是无可奈何的事情。当你设计完一个产品,你不会悠闲到可以上人人,开心玩游戏,而是马上要看能不能做点推广或者客服或者销售的事情。在一家创业型公司,你必须也有机会来拓展自己的视野。
  7. 更好的关系连接。
    好吧,你每天和ceo一起工作,一起吃饭,一起打篮球,一起玩三国杀,甚至一起住。这样你们彼此了解会更深,你能从他们身上学到很多,也更容易接触到他们的朋友,生意伙伴,或者vc。
  8. 更有动力的工作。
    在一家创业型公司工作你不会一直都很high,但是你会始终很紧张,这是没有办法的事。这种紧张会形成一种动力,这种动力会促使你更好的工作。
  9. 更有乐趣的工作。
    这是你选择的,是你喜欢的事情。我很少听到同事抱怨工作无聊,如果不喜欢,你不应该留下来。
  10. 更好的未来。
    呵呵,这个当然不是有保障的,但是这是你们共同的目标,你会更加努力。如果最后成功了,呵呵,那就happy了。

当然了,所有的这些都取决于你选择了一个适合你的,你喜欢的创业公司,怎么能找到,这个一半靠机遇,一半靠经验了。这个就下次讨论了。

来源:荷鲁斯之

链接:http://horusming.blog.163.com/blog/static/81802637201051955743147/

员工激励的“四力模型”

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们,人类具有四种基本的情感需求或驱动力,而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明,受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此,管理者要想激励员工,就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西,以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时,我们会感到高兴;反之,则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较),而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。

结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系,但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体,如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足,人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之,则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中,当员工为自己是组织的一员而感到自豪时,他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时,他们就会士气低落。

理解 我们都渴望了解周围的世界,于是提出各种理论去解释各种事情,并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时,我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战,一般会让我们充满激情。在工作环境中,员工所做的工作如果具有挑战性,并能让他们成长和学习,他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时,则会士气低落。

防御 在面对外来威胁时,保护自己,保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰,是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中,这种反应是大多数动物所共有的,但对于人类来说,它不仅表现为攻击性或防御性的行为,还表现为寻求建立一系列制度来推动正义,明确目标和意图,并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后,人们会觉得安全和自信,否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的,没有主次之分,也不能相互替代。要想充分激励员工,管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上,每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然,这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现,将奖励与绩效挂钩,以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化 要满足“结合”驱动力,在员工之间培育强烈的同志情谊,最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程,有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外,员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响,但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如,管理者可以在表彰、认可和任务选派上,把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力,才能最有效地提高对员工的激励效果,提升组织的业绩。

来源:http://www.ebusinessreview.cn/c/article-layoutId-12-contentId-3817.html

返回顶部