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2010 年 11 月 03 日网站运营

数据的重要性从扮演的三种角色说开来

换了工作之后有机会与更多人做了深度交流,他们刺激了我对数据分析有了新的理解。

前一阵原INSEAD教授曾鸣在公司的内部交流中说到,公司发展都会经历三个阶段,第一个阶段是认清自己的方向,但是不完全知道路怎么走;第二个阶段是知道路上有些步子是对的,有些步子是错的,渐渐去掉错误的,集中精力坚持做正确的;第三个阶段是全力争取高速增长。世上没有一家永远高速增长的公司,一个生命长的公司是在这三阶段里不断轮回。

其实,电子商务公司能顺利走完三阶段,就有些成绩出来了。如何让公司顺利走完这三个阶段?曾教授悟出了一些“道”:在第一个阶段,公司发展的动力是由下而上的发展的,这个阶段鼓励员工大胆创新大胆去做;第二个阶段,公司发展的动力是上下互动的,总结出大量的“错”和大量的“对”;第三个阶段,公司管理层知道哪些是对哪些是错,公司是由上而下推动发展,公司的KPI考核最适合在这个阶段给出。

他的这番话让我思考,其实公司处在不同的发展阶段,其数据的运营策略也是不同的,这是之前我没有完全领略到的。

第一个阶段:有多少数据就收集多少数据,数据只从点上指导运营,但并不指导战略和方向。

前几天派代年会上,陈年回答亿邦动力网的记者说,当初凡客发展的时候,他自己也不知道会发展成什么样子,到今天凡客得如此结果也不是陈年当初所能预测的。今天Vjia的发展也如当初的凡客,如果今天陈年对Vjia的发展做出预测实际上是不公平的。干电子商务的这帮人,基本都和陈年一样,一开始只是觉得自己走的方向对了,但是怎么走才能达到胜利彼岸,老板心里也没有完整答案。

这个阶段最重要的不是赚钱,而是要找对路。当老板自己心里也不知道对错的时候,如果还拿KPI数据来约束员工的话只会禁锢住员工的创新。同样的道理,如果这个阶段以数据驱动公司发展的话,一是只有星星点点的数据,还不能说明问题,二是会吓到冲在前面的“战士”。这个时候,就该让冲在前面的战士勇猛往前冲,不要跟在他后面和他说数据这样数据那样,只要他的项目的数据没有大错。因为创业型公司处在第一个阶段,需要不断尝试出“猛”的做法。

但这并不是说数据在此阶段“无作为”,而是说数据并不会用作指导公司方向发展。但是在具体的运行的“点”上,数据还是可以帮助完善公司运营。比如一般平台,一开始召集卖家和买家进来,当积累了一定的数据的时候发现,买家和卖家的比例最好维持在一定比率上,如果卖家不够,用不同的途径吸引优秀卖家。而后数据发现卖家多起来,投诉率也跟着非常高,管理层就应该知道需要管治不良卖家。

所以说,此阶段,数据可用来减少运营上的错误,但不能用来找方向,只是让管理层多做“对”的决定。作为数据分析团队来说,第一阶段要耐得住寂寞收取大量数据以供第二个阶段使用。而作为创业者来说,虽然此阶段时间并未起到大作用,但是还是要把眼光放长远,因为你此时培养了数据团队而竞争对手却没有,日后的区别就会慢慢呈现出来。

第二个阶段:数据要精准化,数据之间开始有了关系,担当的角色从点到线或者面,可以为战略做参考了。

今年的网商大会上马云曾经说,我有什么,我要什么,我该放弃什么。这是所有创业者要思考的。

当公司发展中出现大量的“对”和大量的“错”的时候,管理者就该好好想一下马云说的这句话。

这个阶段,公司的战略是去掉“错”的,坚持“对”的,冲刺到第三阶段去。这个时候多数企业都是想做的比能做的多(成长的苦恼),而数据正好是可以帮助管理者做决策的工具。

由于第一阶段收集了很多很多数据,到了第二个阶段可以做一些数据挖掘。而管理层可以根据挖掘数据的结果来做一些进退取舍。比如B2C网站发现顾客LTV不高,买来买去都是差不多产品,从一些数据来看,到底应该把现有的分类做深还是更广。这属于长远的决策,属于是做战略的开始了,不只是运营了。

第一个阶段的数据分析,大多数做点的改变的,生意是从点开始的,这没有错;但数据所担当的角色到了第二个阶段就要改变了,从点到线或者面了。你为什么知道要坚持一些东西放弃一些东西呢,是因为你知道某些东西和某些东西是有关系的,这就需要挖掘大量数据来把成果最大化。

当然,现在许多名气比较大的电子商务公司,当初并不是依靠数据来决定放弃什么和坚持什么,而是靠老板个人的直觉和运气来推动的。这些公司在第一个轮回中,有时候在不知道走对还是走错的情况下成功了,但是难保在第二次轮回第三次轮回运气依然这么好。所以,许多公司不知道自己为什么自己成功了,最后也不知道自己为什么失败了。

第二个阶段是在公司内部做数据挖掘,需要数据分析团队找出数据之间的关系,包括前端互联网数据与后端运营数据的挂钩等。这意味着尽量让数据精准,最后分析的结果才准确。

第三个阶段:开始做数据模型,并且分析外围数据变得异常重要,为公司下一步战略找到出路。

走过去掉“错误”的第二阶段,第三阶段企业会连续几年高速增长。这是一个令人兴奋的阶段,也是一个危险的阶段:你已经保持了几年连续高速增长,还能继续保持增长吗?你的公司模式已经暴露在大众眼前,同行竞争也出现了,你还还能保持犀利的竞争力吗?

这个时候,老板会面临两个选择:是要在现有基础上做深,还是要扩大盘子?比如麦包包,差不多处在第二个阶段往第三个阶段过渡,CEO老叶是要决定只做包,还是要扩大品类?

同时,老板还有一个决策要下:企业高速增长的阶段还有多久结束?什么时候开始上述的两个选择?

这两个问题很难回答,的确没有标准答案。而数据,可以为创业者做一些参考。

先讲一个故事。A公司走到第三阶段,B公司是它强有力的竞争对手,但是还未真的动手做。在B还未动手前,A该不该大手笔花钱砸出品牌来?该不该做出一些新的创新?A公司老板私底下问了我两个问题,第一,如果B公司开始动手,多久能建一个A?第二,B公司做起来网站之后,多久能追上A?等到B真的开始做A的业务之后,A又问我两个问题,第一,整个市场的盘子有多大?A和B分别占了多少?

这位A老板为什么问我这些问题?他是想知道在B未动手前,A公司还有多少时间,时间长短自然与公司的战略制定密切相关。当B真的动手了之后,A老板想知道彼此的竞争状况,来决定是要正面与B对着干,还是要继续挖深自己提供的服务。

这些答案不仅参考了公司内部数据,关键还有外围数据,这也是一个电子商务公司走到了第三阶段必然会遇到的问题。比如当当要上市,只卖书还有增长空间吗?李国庆要知道答案,肯定要了解当当占中国网上卖书的比例是多少?如果发现卖书的利润不高、当当所占的比例已经非常高,那么只靠做精细化管理是不能扩大业绩的。也正是因为李国庆了解了整个网上卖书盘子的数据,加上中国市场是容许还做百货的,所以当当网最后还是做了百货。再比如新蛋网与和京东对着打,新蛋网一直声称先不急于抢市场,而是把用户体验做到极致。他这个决策是否科学要问两个问题,一是改善用户体验和花更多的钱扩大市场,哪一个对业务增长的帮助大? 如果是前者,那么新蛋网的这个决策就是对的。如果是后者,那么要再思考一下;第二,现在这个阶段,用户对用户体验苛求吗?

如果走到这个阶段,如果公司没有雷达检测外围数据,很可能被竞争对手吃掉,也有可能做了错误决策而不自知。一个企业走到第二个阶段死了不是最可惜,走到第三个阶段死了就很可惜,明明是一个好公司却没走下去。

这个阶段从战略层面来看,数据分析团队必须拼命为公司找出创新点来。当然,这些方法不完全是从数据里出来,我也不认为数据可以如此万能,然而数据虽不会告诉你明天会怎么样,但你可以从数据里找出一些灵感。

同时,BI团队到了这个阶段便可以做数据模型了,用数据模型总结出公司业务发展的规律性的东西出来。公司的管理层对决策的对错基本了然于心,于是可以按照自己要的效果制定出KPI考核,让员工在对的路上竭尽全力地工作。

特别的是,当第三阶段走完轮回到第一阶段,又没有了KPI考核,数据所扮演的角色也回到了第一个阶段。

原文:http://blog.sina.com.cn/s/blog_5025e3880100mq5n.html

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该日志于2010-11-03 16:52由 Apple 发表在网站运营分类下, 评论已关闭。 如果觉得这篇文章不错,可以分享给你的朋友们~ :)
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