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天津津工超市运作模式:社区连锁的算术题

津工超市是天津人民比较熟悉的一家超市,马路边皆可见,看完这篇它是如何运作的文章之后,感受到了它的强大。任何一家能在市场中生存的店都会积累一套它自有的生存法则。可见经验是经过实践检验而积累来的,甚至是付过了金钱或是血的代价的。以下请阅读原文:

天津有一个津工超市,它与众不同,却十分成功。

它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样,与人们所理解的超市也不尽相同,却被视为“为本土超市找到了出路”.它甚至声明,自己不是一家零售企业,而是一家服务企业。

津工超市是一个异类,它立足受外部冲击最小的社区市场,却实现了“不战而屈人之兵”.2010年,只在天津发展、只做社区店的津工,门店达到456家,销售15亿元,增长14.2%.随着连年高速增长,津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的?

在津工170号店,《商界》记者见到了卢代盛,就整个商业模式,这位津工掌门人打开了话匣子–

关键时刻壮士断腕

1997年,我们开了津工超市的第一家门店,很快在天津站稳了脚跟。2003年,我们进行了股份制改造,数百名老员工持股,企业迅速发展。到2004年底,销售近六亿元,有了200来家大到5000多平方米,小到100多平方米的门店,那时最大的一个店年销售额近一个亿。

然而,就在这春风得意的过程中,我们却越来越发现,津工超市面临着巨大的生存危机!

随着中国零售行业向外资企业全面开放,2003~2004年,大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津,包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善,它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。

毫无悬念,弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来,企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前,“走正确的路比正确地走路更重要”,怎么办?津工必须找到一条正确的路。

我决定转型,转移阵地,转变商业模式。

我发现,200平方米左右的店–也就是更接近社区顾客的店,满足社区里的家庭日常生活需要的店,生意会更好,“离顾客越近,离竞争越远”.从2004年底开始,我决定关掉500平方米以上的所有100多家店,把新店全开在了居民社区里面或旁边。

在零售领域,这样的小店,与数千上万平方米的大卖场相比,市场、战略、策略、管理都不同,是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店,二者井水不犯河水。

从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁,可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。

“社区一站式服务”的基本架构

津工门店新的定位,即以店址为圆心,半径300米以内,如果有1000~1500户居民,就开一家200平方米的店。当时我们计算,2005年,快速消费品的销售额,天津官方数据是12元/人/天,10元的食品和2元的用品(2010年为20元/人/天),1000~1500户,每户按最低两人计算,每天必定产生24000~36000元的消费,这可不是个小数目。我们决定,就做这种社区生意。

把店开在社区门口,这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购,但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主,只要我们抢先在天津各大社区开店,别的社区店很难再进来。

事实果真如此,当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家,现在只做了200多社区店,而我们已经有了456家。

整个2005年,我们一直在不停地关大店、开小店,经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年,我们的店一直保持在240~260家之间,虽然总量没变,但店已经置换到社区里来了。另一方面,津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现,社区居民的需求中,竟然有许多亮点可以发掘。

比如,2005年我们就在社区店内卖鲜肉,当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现,顾客老是抱怨说,“哎呀,买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们:能不能卖菜?于是2006年,津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走,因为和店员都熟了,店员就问,“干吗去啊?”“交电费去。”顺理成章,我们能不能代收电费?

津工对顾客各种需求的了解,都是从顾客的嘴里知道的。于是,我们的经营范围越来越宽广:和国家电网合作,代收电费;和政府合作,卖政府储备菜;又和铁路合作卖火车票;又收交通罚款……服务项目多了,津工把整个系统进行梳理、完善,最后形成了自己的商业模式,这就是:社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”.

为什么只做180~220平方米的店?

我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础,一是赚取后续发展的资金,二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功,选择店面面积,是个被很多人忽视的关键点。

2006年,津工决定做生鲜的时候,同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜,一是出自自身经验,二是连锁行业有一个所谓标准:“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是,500平方米以上的店,津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究,从单店盈利能力来看,500平方米的社区店,绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。

社区居民日常生活所需的商品,在200平方米内完全足够陈列,这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米,陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品,而且多出来的面积,租金要付,照明成本要付,用的员工要多,陈列的商品也要多,库存要多,就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长,这些都是白白增加的成本。

所以,门店的面积决定了方方面面的成本。

社区店的生鲜诀窍

社区店里,卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果,国内没有第二家做成功的。某着名大型超市在天津有18家大卖场,一天销售蔬果20吨,平均一个店一天1吨多,而津工一天销售蔬果100吨!

我们的蔬果销售,高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见,客户群主要是上班族,刚下班,只图便捷,对价格不敏感,毛利就高。因此,我们拿出店面中每平方米产出小的位置,改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。

而做肉的诀窍有三:

第一,决心比条件重要。我们做生鲜的经验,都是赔钱赔出来的。做蔬果,我赔了500多万元。卖猪肉最初两年,赔了600多万;

第二,机制比技术重要。活儿不是我在干,是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了,好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责,分得好,肉就可以卖贵点,分差了,好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样,门店可以提留50%的毛利,这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜,店员不会扔掉(别的很多超市就是这样),甚至宁愿搬到街边去,3元、2元也卖,卖2元他们可以提1元。好的机制,可以扩大边际利润;

第三,口碑比利润重要。口碑好,自然赚钱。我们有一个很重要的做法,即周六周日猪肉打9折。每个周六,津工猪肉的销售额有60万~100万元,周一到周五每天销售则只有20多万元。

这叫做“分类定价,及时打折”,为什么要这样?其实还是有许多社区居民还是会看重价格的,让他们周六周日图个便宜,把一周的肉全都买了。这两天,我的毛利率只有5%~6%,图的就是量大;而周一到周五的主要顾客是上班族,他们讲究品质,要新鲜的,价格贵一点无所谓,这部分人贡献的毛利率高达15%~16%.

每周六周日打折,时间一长形成口碑,社区居民一到周末就全都会来了。周转快,销量非常大,完整的供销链就快速运转起来了。

这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。

涨价有理

零售企业的收入,一块是商品毛利,一块是后台毛利。津工是两手抓,两手都要硬。

我们商品毛利率的方针是,逐步放弃薄利多销。举个例子,比如香烟,2003年我们的毛利率是6.4%,这几年提高到了23.58%!而绝大多数同行无论怎样卖,也不会超过15%.我们为什么能卖这么贵?

香烟是“毒品”,为了让消费者少吸烟,我们抱定了涨价。我们在香烟货架上贴了一句话,很有意思:“吸烟有害健康,总部要求门店不准低价促销香烟。”比如蓝白沙烟我们卖12元一包,市场价不过10元。如果这导致顾客流失,我们就宁可不卖烟了。最后,香烟销售额却从3020万元涨到了9403万元,毛利率涨了4倍!

还有几个原因。一是国家规范了烟草销售渠道,卖假烟的、无证卖烟的被打击,零售网点少了;二是现在顾客有一种心态,卖得贵的肯定不假;三,连锁店有信誉保障,顾客宁愿多花一两元钱,买个放心;四是我们的烟单盒卖得多,整条卖得少,一盒显得并不贵。

不光是烟,油炸的、腌制的、罐头、蜜饯、可乐等不健康的食品和快消品中的奢侈品,我们都涨价。你从此不吃了我也没有意见,结果呢,该吃的还得吃,因为这些商品的消费者对价格并不太敏感。

再一个是包装商品,毛利率2005年不到10%,到2010年调到了19%,比如130克装的薯片,我们卖13.9元,超过其他超市2元左右。虽然包装商品销售额有一定下降,但利润大幅增加。

总之,这几年调价,津工超市总体的毛利额增长了32%左右。

这就是我们品类和价格调整的结果。我们对价格的逐步上调,将主要目标客户群从中下层工薪族提升为中上层人群,天津的人均GDP已经到8300多美元了,10000美金指日可待。人们消费能力在提升,我们的商品品质和价格自然需要同步提升。

总之,因为津工在许多方面给顾客提供了便利,培养了顾客的忠诚度,再加上有信誉,人们都喜欢在这里消费,这就是从“一切为他人着想”获得的利益。不过,我们的价格不会再作大调整了,一是毛利率水平已较高,二是我们也需要一个稳定的销售规模。

社区服务创新项目(一):外部整合

前面说的都是商品和价格,现在说说服务的创新。分两类,一类是与国企合作,比如代收电费、电话费,代收交通罚款,卖火车票等;另一类是我们自己创新。

过去老百姓交个电费怨声载道,银行又不愿做这种没利润的业务。于是我投了500多万元,凭借遍布天津的456个门店,顾客在家门口就可以交电费了。每交一笔电费,我向国家电网收取0.5元的手续费。

2010年7月20日正式启动这个项目以来,我每天都有数千个新增客户,目前已有28万个家庭固定在津工交电费,占到整个天津市场的40%!然后,我们在每个津工店里设了个“天津站售票处”,从此全市人民买火车票方便了,更多的人因为买票方便而选择坐火车。每卖一张火车票,我们向铁路收取5元的手续费。

近两年,我们还代收电话费,2009年顾客到津工超市交的电话费达1393万元。连司机交罚款也可以就近去津工超市,过去司机去银行排队,现在哪儿都可以就近交了开车走人。

如此种种,津工除了有一定收入之外,更重要的是,顾客进店来交完种种费用,十有八九会买些商品,买些菜。津工帮助了他们,他们就更愿意出入津工超市,生意自然就火了。

社区服务创新项目(二):内生循环

从2011年开始,我们的五年规划是,完成从零售型企业向服务型企业的转型。

1.社区物流。我们切入社区物流,是和天津一家都市报合作,这家报纸的发行和征订全外包给我们。200名送报人员,原来报社一年要支付给他们近600万元工资,赔得很厉害,现在这些人我们全部接收,转为津工超市的员工。原有的所有发行站撤销,房屋租金不付了,因为我们的店就成了发行站。

看上去我们吃了亏,但是实际上我们赚了。安排这些员工绝不仅仅只是卖报纸,我们又和乳品公司合作,所有社区里的牛奶也由这些员工去征订,去送。比如原来一个居住单元一个人跑一趟送5份报纸,他每份赚0.2元,跑一趟赚1元钱。现在,25袋牛奶,他一趟同时送上去,送一袋赚0.2元,25袋就是5元钱。这样,他的劳动量和收入全上来了!

而且,这些人都是熟练的物流工人,征订、推销驾轻就熟,比我们自己再培养一批员工省事省钱得多。而且,下一步要把纯净水做了,再下一步把啤酒做了,很多东西都可以做,物流工人的收入还要大大提高。将来每个社区,都将有单独的四五十平方米的办公室来做物流,将来会有3000多名津工物流员工,活跃在天津各个社区的大街小巷。

2.社区养老。老龄化问题是将来最严重的社会问题之一,现在大城市70%是空巢家庭,所以我们决心做社区养老。

我们沿着他们的生活轨迹思考,他们需要什么?他们需要日用品,需要解决一日三餐,需要家里惦记,交电费电话费水费的时候需要有人帮助,生活中的许多事需要有人给他提一个建议,需要有人把东西送家里去。

具体的工作,就由社区物流员工来做。这些老年人,最大的问题就是吃饭。津工给老年人发张订单,一日三餐都在上面,老人想吃什么,打一个勾,我给你做完了以后,物流员工给你送家里去。我店里卖的就是生鲜食品,炒菜3分钟出锅,一次出5份,就够5个家庭。

物流员工也给老人发一张日常生活用品的订单,老人打上钩之后,物流员工定期送到老人家里。发张需要种种帮助的单子,物流员工也定期服务……这些,就是我们将来的社区服务模式,全是标准化生产。

你想想,我把社区物流、社区养老做好以后,谁还会计较我店里的东西卖什么价钱呢?我给社区所有居民的,是一个综合性的、配套的网络式服务。随着我们门面功能的增加、服务项目的增加、消费多样化的增加,顾客对门面忠诚度、依赖度越来越高,他们从方方面面受益,也就不在乎我们的商品贵那一两元钱了。同时,我们的服务是有价格的,商品价格上涨的部分,就是“服务+商品”产生的溢价。

你说,在天津就有太多的事情需要我们去做,我们干吗要向外扩张?

做百姓和政府都离不开的企业

最近两三年,津工超市的理念,同政府为老百姓服务的观念越来越近了。

我们的思路很明确,那就是最终让人们说,哪个企业都能倒,津工超市不能倒。津工倒了整个社会的生活乱套了,买电买火车票没地方买了,老年人没人管了,肉蛋米面蔬果天天要吃的东西也没地方买了。这一点,才是津工真正要努力去打造的核心竞争力。

比如,津工每年都要做政府储备菜。曾经有一年,肉价暴涨,政府为了平抑价格,就把家乐福、沃尔玛等零售商找来,说“政府明天投放储备肉,冻肉,11元/斤批发给你们,你们卖给老百姓只能卖11.5元/斤。”当时市场价14、15元左右。第二天上午10点报订单,政府万万没料到的是,这么多的外资企业,竟然没有一家理睬这事儿!

只有我们津工一家,报了50吨的订单。最后,政府决定将所有的政府储备肉全交给津工超市卖,给我补了70万元的物流费。

那年春节以前,所有的11.5元/斤的肉都是我们卖的。这样,那些外资企业,肉就不可能卖得太贵,这就保护了老百姓的利益。

现在,我每年为政府储备白菜,我报0.62元/斤的采购价,政府同意了,我就按这个价采购储备到我的冷库里。到卖的时候,政府说卖多少,我就卖多少,赚了赔了都是政府的。比如政府告诉我只能卖0.4元/斤,那每斤0.22元政府补给我;如果他说卖0.8元/斤,每斤赚的0.18元,我也退给政府。

其实我也不亏,政府会补给我30%的伤损费。而且,媒体会告诉老百姓,津工超市投放了政府储备菜。津工的正面形象和老百姓的依赖性会大大提高。老百姓会大量涌到津工来买菜,其他商品也会大量连带销售。

这样的形象工程,我们会永远做下去。津工将成为百姓和政府都离不开的企业。

复合性低成本与复合性高增长

超市是所有零售业态里面,品类最多、管理最复杂、技术含量最高的一种。但是,我们一直坚持了一个最基本、最朴素的前提:全心全意为顾客服务。

这就是,对顾客像对亲人一样,能帮就帮一点,能送就送一下。这些亲情服务,拉近了超市和居民的感情。而津工实行的“抹零结账”,购物总额中不够一角的零钱一律不收,大大温暖了顾客,使津工深入人心。

当然,要做到全心全意为顾客服务,员工必须尽心尽责。怎么让员工做到?

我们规定,店员最低工资为1400元,如果门店亏损,则由公司补足1400元。而天津规定的最低工资是920元,天津同行的最低收入为1000元左右。天津同行店长收入2000元左右,而我们至少2800元!有财务专家说我们员工的收入高了,说我的工资财务占比,与55家上市零售企业相比,要高出12.6个百分点,要求我们降下来。我说,不,这正是我们的竞争力所在!

保障了员工利益,我们才能“深耕社区”,让整个津工超市形成一个优势,那就是,复合性低成本:同样是拿一份工资,我们的员工为顾客做得更多、更好;同时,社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老等项目,都具“长尾”属性,单独运营都无法盈利,但在社区超市的平台上运营这些项目,各项成本就被零售业务分摊,附加项目得以靠低成本优势盈利,并带来人气的凝聚和连带的消费。

这使津工产生了可观的复合性增长。我们的商品零售额中,至少有3%是因为顾客到津工交纳电费电话费等,顺带随机消费而产生的。

总的来说,提供全方位的亲情服务,不仅是我们的一种生存手段,也是我们经营的根本目的。“全心全意为人民服务”,在我们看来绝不是一句空话套话,我们想尽办法去践行这个理念,才有了丰厚的回报。

(本案例采访得到北京《超市周刊》的全程支持)

原文:http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/185759.html

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该日志于2011-02-22 13:55由 Apple 发表在创业学习分类下, 评论已关闭。 如果觉得这篇文章不错,可以分享给你的朋友们~ :)
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