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2011 年 03 月 30 日创业学习

宗贵升讲述创业心经

宗贵升何许人也?俺也没听说过。他微博中简介写道:世界知名品牌的亚洲不知名经理人

还是先来分享一下他的创业心经吧,或许对你会有些启发。用他的话说,其中大多为自己的经验,有些是花去许多银子买来的教训。所以这些是很值得自己拿来悟的。

107. 抱着初学者的心态来写“创业心经”。其中大多为自己的经验,有些是花去许多银子买来的教训。不认为自己已创业或投资成功,只相信一个不太成功的人写的东西可能会对正在为想成功而不断努力的人更适用,至少是“真经”,哈哈。不用担心编号,省去的几十个,只要有人想看,会相继补上。

…..中间待补若干条…..

37. 到创业企业管发展的职业经理人,要低调进入,头三脚就是了解企业、学习企业(对,学习,成功的创业企业有许多可学习的东西)、和融入企业;温和改进,此时用中药疗法可能会比大动手术更合适;不带旧部,可以避免因此而形成派别争斗和办公室政治;财务干净,这也职业经理人的基本操守。

36. 创业企业的成长管理,成功的关键在于老板和经理人的分工协作。一般老板主外,重点抓外部资源的获取和关系协调,经理人主内,致力与内部资源的整合;老板抓企业发展机会,经理人注重机会认证;老板抓方向和宏观,经理人抓执行与细节;老板抓人才培养,经理人抓制度建设。

35. 科技型创业企业,至少要具备技术,资金和关系中的两个,成功才有把握,技术包括产品技术和团队能力。有技术和资金可以建立起关系网络;有技术和关系可以找到资金;同样,有资金和关系能组织技术团队。如果只有技术,就一定要找到带关系的资金。要问是否合适创业,对照一下就有答案了。

34. 创业过程一般包括机会识别,创办公司,和成长管理。第一阶段容易活在自己的梦中,认为自己三头六臂,什么机会都能很快做大。第二阶段通常找哥儿们一起创办公司,哪怕能力是不互补的,结果是公司在某方面发展很快,其它方面停滞不前。第三阶段经常会出现管理水平跟不上公司发展的状况。

33. 创业团队创新、创业、创财富,要争强好斗,但不是非要争个你死我活。常听年轻人讲“如果怎么样,就能把谁谁灭了”,其实大可不必。竞争的目的并不是要消灭对手,而是要超越对手和自己。所以,这种竞争应该马拉松式的,朝自己的目标努力,拼的是速度,而不是拳击式的,打倒对方才算赢。

32. 在经济低潮时创业,比在经济高潮时成功的机会大很多。经济不景气时创业需要更大的勇气和更好的对未来形势的判断,此时的创业者,想必已做好了面对困难的心理准备。再说,此时的创业成本也会相对低些。而经济高潮时创业,许多人一开始就在做3年上市的梦,难免浮躁,而竞争又会非常激烈。

31. 产品管理,在许多初创企业,都是老板的活儿。初期这样做还可以,企业发展了,专业产品管理经理变得非常重要。产品管理管的是产品“该不该做,做成什么样的”(Do right things),而产品研发管的是产品的“按时、按质、低成本实现”(Do things right)。目前很难招到合格的产品管理人才。

30. 不少创业成功的老板,为提升管理聘用职业经理人,但往往不成功。职业经理人通常会发现,公司许多问题是创始人的问题,如老板大于规则,挪用资金,任人唯亲等。而职业经理人“胳膊拗不过大腿”的结局几乎到处可见。其实,在所有权和经营权不分离的情况下,职业经理人很难发挥作用。

29. 有些人私信问,都按你说的做到,那得请多少人啊?那还是创业企业吗?其实,创业企业一开始不可能就做得完美,也没有这个要求,但创始人要知道什么是完美,知道自己缺什么,知道努力的目标,才能最终完成由民企出发到现代企业的转变进程。你瞄准月亮,至少能射下只老鹰。

28. 创业企业的财务一般只有记账的职能,这是财务管理的最初阶段。其实,财务管理是公司发展的重要部门。可以说,不同发展阶段的公司,如初创公司,中小企业,上市公司,和跨国公司,可以从公司财务管理的功能看出来。公司财务管理的五个境界是记账、控制、分析、资本运作和财务收益。

27. 用人的关键是既要讲“用人不疑,疑人不用”,说的是要充分授权称职的下属去做事;又要讲“用人要疑,疑人要用”,指的是对不太成熟的下属要用,要信,但要及时检查和监管,也即所谓的“Trust but verify” (信但要查证)。事实上,是否会用人是对创业人心胸、智慧及能量水准的全面考量。

26. 创业企业用人很关键。总共没几个人,一旦用错,公司不作为部分的比例就会很高。用人的关键是育人,要小才大用,才能最大程度激活关键员工的潜力。其实,能真正帮你成功的往往是一开始并不起眼,但踏踏实实做事的人,能跟公司一起成长的人。

25. 创业初始,事情特别多,好像各种机会也很多。如果将许多事排序,按优先次序来做,且有所不为,会很有效率。可是有些创业人往往不拿西瓜,尽拣芝麻;“务实”往往大于“务虚”;事无巨细,面面俱到。其实,如果没有抓住重点,忙到吐血也不会有多大成效。

24. 不少创业人很少花时间做计划,做到哪儿算哪儿,表现在整天忙着救火,变得快而且变得多,朝令夕改,浪费员工许多时间,有时不知所措。久而久之,员工就不及时执行了,反正要改嘛。其实,做事的计划性是有效管理的基本的东西,学起来也不难。

23. 许多创业人对自己公司的估值没有概念,经常从空中抓个数字放那儿,或高的离谱,或低的可怜。其实,公司的估值好比运输中的计价,体积大按体积计价,重量大按重量算。对于公司估值,体积是销售额,重量是赢利,乘个倍数就可以了。行内有现成的倍数值可以参考。

22. 不少人写创业计划书或私募方案时都有“写一半”的毛病。有了市场量的数据,却没有竞争对手分析;写了团队介绍,却没有组织发展规划;介绍了产品开发,却没有如何进入市场的计划;预测了几年的收入,却说不清怎么来的,等等。其实,这种写一半是学了一半的体现,该找明白人指导一下。

21. 一些创业人思想上认同“法治”,但潜意识里又不断强化“人治”;公司制定了完备的规章制度,但通常老板首先打破制度;往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学,并让这些人把持公司的关键岗位,让请来优秀员工无所适从。其实,这种企业由老板来管理的特征,决定了企业做不大,走不远。

20. 创业人尤其要先做人,再做事。人做好了,企业就有了社会资本,包括员工、顾客、合作伙伴、股东、和社会等对企业的信任。当然,取得信任是要真正付出代价的。比如,要取得员工的信任,创业人至少就得以身作则,言行一致,公私分明。要取得社会的信任,就得守法,纳税,帮助弱势群体。

19. 创业企业一般要经过从机会型到管理型的突破,以及从管理型到战略型的突破。机会型公司的核心资源是机会,核心能力是老板,其发展通常大起大落。主管管理型公司的核心资源是主管,而员工管理型的核心资源是员工。战略型公司专业分工明确,各司其职。认识并准备这些突破,才能发展壮大。

18. 创业企业由于资本小,成长慢,成功通常要经过漫长的煎熬,所谓“伟大是熬出来的”。创业人一般会希望有投资人资本的及时投入。但有了投资人,对管理层的要求就更高了。股份变化后,既要保增长,又要调结构,不容易。其实,管理团队如果不到位,有资本投入也不见得成功。

17. 创业企业不一定是通过技术创新来竞争。戴尔就是一个最好的例子,在车库里就干起了计算机组装,成功了,因为他悟出了一个与康柏“我做出了很多,你要不要”不同的模式:“你要什么,我给你做。”其实,竞争是多方面的,企业的目的是要找到客户需求的兴奋点。

16. 美国创业环境相对更自由宽松些,表现在创业者不是非得携一大笔资金才去创业,而是有个好想法、好点子就可以去干,注册一个公司能在一天内迅速搞掂而没有注册资金要求和对注册地点的挑剔,合法纳税就是了。其实,那些一直在喊大力支持创新、创业的人可以先在创业环境的改善上做点实事。

15. 一些创业人,没有做过管理工作。凭想像、模仿来管企业。象是电影中的总经理,只是在背台词、对口型。见过一个总经理,产品质量有问题,他叼着烟,对员工大谈“质量是我们的生命”云云,就是不提改正质量问题的行动计划。其实,管理是门学问,不是只靠聪明就能做好的, 要系统地学。

14. 创业企业的管理易落入有策略,没计划;有计划,没行动;有布置,没检查;有受命,没述职的怪圈,且无管理节奏。其实,管理不见得很教条,但要有路数。要求经理人既要勇于担当,又要能把握结果的分步可预见。“你不用管了,我负责!”还不够,还要有过程的透明,保证没有意外的结果。

13. 企业创始人急于出名,花太多精力应付媒体。媒体是有点象人参,只管加速推动而不管方向。你健康时帮你更精神,你感冒时帮你加重鼻塞。其实,要清楚的是,媒体帮你吸引眼球,但你一定要先花功夫“梳妆打扮”,做好公司工作,否则众多眼球看到的不是美,对你公司有什么好处呢?

12. 基于关系,而不是基于规则的家族企业。家庭成员在公司的职责不明确,有时都成总经理了。有个小企业,销售经理是个“外人”,367元的费用总经理老婆不肯报销,说要被招待人(客人)签字确认费用。其实,家族企业不可怕,据说亚洲60%的成功企业是家族企业,可怕的是没有规则。

11. 不合法地避税,或根本没有交税意识。本可通过财务规划合理避税的,也成了非法逃税,要靠关系去搞定,而“搞定”的代价有时候会很大,比税金还高,甚至失去人生自由。其实,企业想长期发展,尤其是要引入投资,认真纳税是必须的。有许多企业估值很低,就与不规范纳税有关。

10. 没有财务管理只有记流水帐的会计。从来不做预算,花到哪里算哪里,结果有时候死在有生意但没有周转资金上,因为随意放帐,随意加大库存,现金流太差。其实,做企业就象过日子,“吃不穷,花不穷,算计不到一世穷”。很好的财务规划与控制是成功的基础。

9. 没有成形的激励体系,靠不规范的红包维系,或年终奖金成了福利,而不是种激励,因无规范的业绩考核。使得一些人在没完成任务时还惦记找老板“争取”奖金,而不是去想着完成自己拿基本工资就本该完成的任务。其实,一旦激励成了福利,受伤害最大的是优秀员工,结果可想而知。

8. 没有人力资源管理,通常由总经理助理兼人事工作,其实就是个行政打杂的。没有组织架构设计,没有岗位责任描述,招人随心所欲,甚至因人设岗。其实,公司的人力资源管理是公司成败的关键之一。不但要按编制招来人才,还得能留住,培训好,激励出激情去开心工作。

7. 创始股东能力不互补,能力结构不完整。专长重叠容易内斗,且会产生经营环节的严重脱节。结果可能是产出了大量营养土,却只长出了杂草。其实,合作伙伴是相互依赖关系,才能有出息。当然,相互依赖的前提是单个在某方面独立。

6. 盲目产品推广,且策划费用大,实际推广费用少,有的甚至将大部分费用花在请代言人身上,仅剩一点经费去宣传,相当于买个明星像挂在自家后门口。其实,产品推广只有根据产品的应用,提炼明确的卖点,确定相应的销售渠道,采用适合目标市场的宣传方式,才事半功倍。

5. 让天使投资控股,成了天使投资人自己再次创业了。控股天使有些可能会变成魔鬼,让创业者举步维艰。其实,天使投资人在创业团队中持股比例不易太大,最好不要超过30%,这样才为接下来的数轮融资开了个好头。

4. 与不同的合作伙伴相继成立几个业务相关联的公司,理由是有了新的“能挣大钱”的点子,担心放在第一个公司自己不能增加股份就亏了。许多股东纠纷就这么引起了。其实,好公司只要一个,做几个指头,不如来个拳头。

3. 不断创新。结果是不成熟的技术、半吊子的产品、四不像的生意模式。其实,传承有时候比创新更重要,不信你问问李嘉诚。

2. 由于大多新创业企业都比较小,很难通过生产规模来降低成本,有些就落入了通过降低产品品质来降低成本的地狱,最终惨遭市场的淘汰。其实,创业企业的核心竞争力一般不应该是低价。

1. 不断地开发新产品,而不注重与之相应的销售渠道及服务体系的建设。其实,新产品要精而非多;企业各方面发展要均衡。

0.创业阶段的企业,通常会死于形形色色的自杀,很少死于他杀。

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该日志于2011-03-30 20:24由 Apple 发表在创业学习分类下, 评论已关闭。 如果觉得这篇文章不错,可以分享给你的朋友们~ :)
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