此苹果非彼苹果

有几年经验后该选择什么样的公司?

刚毕业,无经验者找工作,一般不用考虑太长远的事,因为你不可能在一个公司呆上太长的时间。
刚毕业,当下最重要的就是寻得一个实践的机会,一个入门的机会。
最好的选择是自己的“兴趣”所在,一门心思扎进去,换公司不换专业方向。
30岁之前,你什么都不用怕,不用怕耗时间,不用怕丢工作,
不用被另有居心的领导忽悠去玩了权术,却错过了专业发展的黄金期。
一直因兴趣、原则坚持下去,3-5年之后,你自有无法被取代的理由和价值。
(插一句,如果想真的可以什么都不怕,最好别过早有贷款,别过早拖家带口。)

3-5年之后呢?
如果你没有想着自己策划项目、自己创业,那该找什么样的公司呢?
我大小公司面过无数,有以下体会:

1. 去大公司要看“管理”
如是是准备去个大公司,你不用考虑项目是不是有前景,团队成员是不是齐备,
你就问问公司的组织结构如何,各级领导是如何管理调度人才的,责任又是如何划定的。
问清楚了这个,你就知道这个公司对人才的使用能力如何?
对人才的使用能力,直接决定着你发挥自己才干的机会。

有些公司你发现表面很大,但是按业务分成了很多小块,像是若干作坊的组合。
你的才干基本最多就局限在这个组里,而且人手紧张,你是既做牛又做马。

还有得公司表面看上去很正规,但是腐化呆板效率极其低下,
每一层级的人基本都是踢一踢挪三挪,你不得不跟那些求稳定,占着坑儿不挪窝的人耗下去。

还有得公司是太多中间层的领导,基本都是虚职,他们的是无态度、无能力、无责任。
公司大领导准备做一些事儿时,中间管理者和稀泥。
你听不出他是支持还是反对,你听不出他是为什么支持或为什么反对。
具体理由没有,什么事还是听大家商量着来。
执行时,就是把活直接分配给手下,基本上就是直接转发指令。
没有说在大领导宽泛的意见之下,具体的给手下指定一些范围或要求。
出了事儿了,没有达到预期效果,要么内心说是大领导市场决策失误。
要么说是低下人执行能力差,技术水平低。
这种领导,习惯性的什么事儿都是让底下人直接跟各其它部门的领导或是同事沟通。
说沟通不下了,你再去找他,他出来帮忙摆平。
如果准备去个大公司,要是看它如何使用人才的能力不行,管理的内功不行,你趁早另取他主吧。
听说张朝阳在这方面的功力不错,要么人家怎么能够老坐着游艇玩呢。
李XX好像就不怎么样,公司元老一个个流失,空降领导频繁换动。

2. 去小公司要看项目、资金和耐性
如果有了3-5年经验,是准备去个小公司,那你一定是期待遇到一个好项目,尽早的通过项目证明自己的能力。
小公司里除了看项目以外,还要看是否有可起步运作的资金。
有的老板一入职就要给你说了,我们是创业型的公司,薪资开始比较紧,但可以给你股权激励。
在我看来股权激励是本来就应该给的,薪资待遇是为你当下的努力奉献一分不能少的。
因为别人的付出不会像你一样,主动意识强、细致能力强、责任使命感强。
你在创业型的公司,并不是自己在创业成立一个公司,
如果是我创业,我宁愿把自己的薪资分掉,分配给其它日夜鏖战的主创人员。

除了看项目好坏、资金实力外,团队成员的配备问题倒不是最大,最大的问题是对项目成败的耐性。
创业公司最大的问题是管理者不知道自己团队的能力到底有多大,期待的运营结果到底要多久。
创业者最重要的就是能看清形势:
何为别人的长,何为别人的短,何为自己的长,何为自己的短,何为当下的主,何为当下的次。
控制好团队成员的精力分配,好钢好刃都使在关键点上。
第一步期待的打基础的结果出现不了,决不盲目的畅想未来。
决不所有细节都期待比别人好,只有降低了当下不必要的兴奋点,才能有精力去做关键环节的细节提高。
眉毛胡子一把抓,必然让团队精力分散,质量效果降低,
创业公司项目质量下降,做不出真东西,何以期待用户或股东的认可呢?
往往不是项目把自己整死了,而是创业者的心态把自己和团队做进去了。

前两天听到陈果老师(复旦大学哲学博士)的一句话:

循序渐进才能赢得时间,细水长流才能直达永恒!

共勉之……

10大原因吸引你加入创业型公司

毕业后,加入一家创业型的公司,对很多人而言是件挺不靠谱的事情。

毕竟,生活的压力很大了(只要你愿意看新闻,你肯定能感受到这种压力),而创业型公司能提供的薪酬多数都很低。当然了,在一家创业型公司工作的弊端还有很多,但是money在很多时候,是决定性的因素。

不过,对于一些人而言,加入一家创业型公司有其特有的吸引力,下面仅以个人经历,列出10个最重要的在一家创业型公司工作的原因:

  1. 你能学到更多的东西。
    创业型公司一个特点就是缺乏:缺钱,缺人,缺资源,几乎什么都缺。在这种tough的环境下,就需要你更快的学习,跟好的学习。在一家创业型公司半年,你几乎可以学会在大学四年学到的所有东西。
  2. 你能体会到跟强的影响力。
    这事是这样的,公司一共就那几个人,每个人都有很多发言的机会。当然这也是必须的。你有更多的机会来发表自己的意见和作出一些有影响力的决定。呵呵,这个很多人都需要的,马斯洛的自我认同嘛!
  3. 更强的所有感导致的责任感。
    你可以不是创始人,但是在一家创业型公司你和创始人之间是唇亡齿寒的关系。而且,创业型公司多数会提供期权,这时公司也算你的一部分了。在这种所有感的驱使下你会更加努力的工作。
  4. 你能感到工作更有意义。
    没有人会随随便便创业,往往出来创业的人都是有着远大的抱负和愿景的。当你认同这个愿景和抱负后,你就会感到工作更有意义,而不是单纯的混口饭吃。
  5. 你能得到更多志同道合的朋友。
    在一家创业型的公司,你很少能感到同事间勾心斗角。因为大家明白,只有集合大家的力量才能做成一件事。而且,如果有这样的员工,多半是要被扫地出门的。
  6. 更多样化的工作。
    这个也是无可奈何的事情。当你设计完一个产品,你不会悠闲到可以上人人,开心玩游戏,而是马上要看能不能做点推广或者客服或者销售的事情。在一家创业型公司,你必须也有机会来拓展自己的视野。
  7. 更好的关系连接。
    好吧,你每天和ceo一起工作,一起吃饭,一起打篮球,一起玩三国杀,甚至一起住。这样你们彼此了解会更深,你能从他们身上学到很多,也更容易接触到他们的朋友,生意伙伴,或者vc。
  8. 更有动力的工作。
    在一家创业型公司工作你不会一直都很high,但是你会始终很紧张,这是没有办法的事。这种紧张会形成一种动力,这种动力会促使你更好的工作。
  9. 更有乐趣的工作。
    这是你选择的,是你喜欢的事情。我很少听到同事抱怨工作无聊,如果不喜欢,你不应该留下来。
  10. 更好的未来。
    呵呵,这个当然不是有保障的,但是这是你们共同的目标,你会更加努力。如果最后成功了,呵呵,那就happy了。

当然了,所有的这些都取决于你选择了一个适合你的,你喜欢的创业公司,怎么能找到,这个一半靠机遇,一半靠经验了。这个就下次讨论了。

来源:荷鲁斯之

链接:http://horusming.blog.163.com/blog/static/81802637201051955743147/

员工激励的“四力模型”

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们,人类具有四种基本的情感需求或驱动力,而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明,受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此,管理者要想激励员工,就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西,以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时,我们会感到高兴;反之,则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较),而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。

结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系,但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体,如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足,人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之,则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中,当员工为自己是组织的一员而感到自豪时,他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时,他们就会士气低落。

理解 我们都渴望了解周围的世界,于是提出各种理论去解释各种事情,并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时,我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战,一般会让我们充满激情。在工作环境中,员工所做的工作如果具有挑战性,并能让他们成长和学习,他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时,则会士气低落。

防御 在面对外来威胁时,保护自己,保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰,是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中,这种反应是大多数动物所共有的,但对于人类来说,它不仅表现为攻击性或防御性的行为,还表现为寻求建立一系列制度来推动正义,明确目标和意图,并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后,人们会觉得安全和自信,否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的,没有主次之分,也不能相互替代。要想充分激励员工,管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上,每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然,这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现,将奖励与绩效挂钩,以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化 要满足“结合”驱动力,在员工之间培育强烈的同志情谊,最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程,有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外,员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响,但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如,管理者可以在表彰、认可和任务选派上,把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力,才能最有效地提高对员工的激励效果,提升组织的业绩。

来源:http://www.ebusinessreview.cn/c/article-layoutId-12-contentId-3817.html

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