此苹果非彼苹果

关于做事的一点点思考

这是下周准备给团队分享的一些个人观点,还没有对内开讲,不过在做PPT的思考过程中把一些文字断断续续的记录下来了。先分享给博友们吧。也不是多高级的东西,有部分内容没有展开啰嗦,准备拿一些过往我们犯过的错误,或者过去的一些创业中的小故事做例子来讲,因为团队中也有很多新成员,对一些历史不知道,算是当故事听吧。

今天算是给大家分享一点心得吧,都是这几年平时工作中的一些思考,一些心路历程,还不敢说是专业培训,大家都知道世上有两件最难的事吧?一件是把自己的思想装到别人的脑子里,另一件是把别人口袋里的钱装到自己口袋里来。我还不想把自己的思想装到别人脑子里,不过我分享的这些,大家可以思考一下,适当取舍,相信会对你有点用吧。而我们团队现在正在做的是另一件最难的事,我们要想办法把别人口袋里的钱装到咱们口袋里来,我们要做的事还很多,要走的路也很长。下面开始正题吧。我要讲的挺多,这两天简单做了下条理,但是可能还是随想式的,想到哪说哪,做程序的思维比较发散,有时候跳跃性太快,大家注意听啊。

我们团队目前面临的问题可能比较复杂,比较混乱。不是一句两句能正中要害,解决问题的。这两天我想了想,先从大面儿上来统一思想吧,从我的宏观思考来讲起。

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豆瓣的发展历史

豆瓣作为2005年那一拨互联网创业浪潮中的典型网站来说,它的定位与发展是我们值得去学习与研究的。即使现在看来它好像并不像Google+那样爆发式的增长,仍然在不温不火的小众圈子里徜徉,但是它做的也有很多值得研究的地方。下面这篇文章挺长,看过了,觉得对豆瓣模式感兴趣的朋友值得一读,转为收藏。

一.豆瓣网简介

豆瓣网,互联网WEB2.0时代的又一个奇迹。豆瓣的定位,用长尾理论解释,是想做一个合适的过滤器——帮助发现你喜欢的东西。从开办伊始仅仅9个月的时间,就在商业网站视为生命线的Alexa一路蹿升进入排名前4000,目前拥有五万多注册用户。网站创办者杨勃表示,在豆瓣网的每十次点击便会促成一次购买行为。令人惊讶的是,这一切并不是烧钱百万之后的成就,网站的前期投资仅仅是来自几个朋友的20万人民币。 2004年9月杨勃为自己的旅行网站制作了商业计划书,并且将这个网站命名为“驴宗”。从2004年10月开始开发,经历了五个月,2005年3月6日,杨勃的豆瓣网开张了,并且第一天就有新用户。“思想、行为、信息以及产品常常会像传染病爆发一样,迅速传播蔓延”,也就是“流行引爆点”。这个观点也深刻影响了2.0的一代人,豆瓣引爆的就是一股草根文化。
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浅谈技术工程师的进步

微博上看别人转的一篇博客的链接,看了这4点,深有同感,转来分享予朋友们。以此几条检查自己,共勉。

本来发微博的,越说越多,算了,发篇博客把,说点工程师如何取得进步的问题,

1:描述和记录问题要精确,数字化,“负载很高,连接很多,速度很卡”这种描述都是不对的,负载uptime值多少,连接数具体有多少,平时正常多少,高峰多少,访问延迟有多大,全部要数字化,而且要有问题状况下和平时的对比,养成这样的习惯,技术分析能力才会有进步。

2:分析过程要有条理,出问题找不到原因,不奇怪,我也经常找不到;但是你为找原因做了怎样的努力?有没有努力去记录更详尽的问题日志,有没有通过对比测试排除各种潜在因素,有没有通过各种模拟测试回放问题,有没有在问题记录上做断点分析?什么都没做,就说找不到原因,怎么可能进步。

3:多较真一点,有些工程师遇到问题就重启服务器,神马问题都好了,然后归纳为rp问题,用这样的态度怎么能进步,就算找到了问题和答案也多琢磨一下,很多人百度一下,知道怎么解决某种问题,却不知道为什么,于是下次问题换个马甲,就束手无策了,这就让人无奈了。

4:更敏感一些,并不是要等到服务器瘫痪了,服务被拒绝了才想到解决问题,平时多关注一下,负载有没有波动,连接数有没有波动,用户访问出错的比例是多少(总会出现的),有没有异动,平均延时是多少,有没有异动,平时不关心,出问题的时候怎么来得及。

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海底捞的这些,你也可以学会

读了《海底捞,你学不会》之后,写了篇读后感。感觉人家那么偌大一个公司,架构很庞杂,确实很难学。但是你看完这个总结的段子,只要你有胆量尝试,我估计你可能能学会十之八九。

①信任授权:认为大多数人是道德自律的,滥用权力的是少数,授权会利大弊。

②给予尊重:养而不爱,是养猪;爱而不敬,是养狗。只给吃和爱还不够,人还需要尊敬。

③师徒帮带:将复杂的事情简单化,将简单的事情细节化。

④给予机会:靠自己,用自己的双手改变命运。

其实这些条在平时工作中,自己也有尝试,也有体会,但是做的还不够。比如说第一条,信任授权,不是我不信任这个人,而是交代出去的工作不能出半点差错,自己对交代的人不放心,不敢全权交付,因为一旦有闪失,最后受责的是自己,给他擦屁股的也得是自己。考虑到这个自私原因,所以一直做的不够,以后要大胆尝试。

第二条没有说了。第三条,虽然我没有自称过师傅,但是亲手带了好几个人了。说是亲手不如说是亲嘴。我比较讨厌手把手的教,要是非得这样的话,我怀疑是自己选的苗子有问题。我对所带的人说的最多的一句话恐怕就是师傅领进门,修行在个人。可能我一直是这么走过来的吧,当然有问题是可以问的。其实有时候问谷歌、百度来的更快。

第四条也没什么说的,在我手底下机会大大的有。靠自觉,靠勤奋了。我说的最多的一句话,你学到手的东西是自己的,流失的时间也是你自己的,自己把握,命运在自己手里。

参加“网络媒体运营与创收研讨会”有感

上周日去北京参加了中国传媒大学组织的“网络媒体运营与创收研讨会”,这两天忙着给领导写份总结,发现写完有9千字之多,博客里发这个上来,感觉冗余字过多,没必要发到这里给大家普及知识了,还是重新做个简短的总结,直接说我感觉与博友们分享更有价值的一些观点吧。

目前网络媒体的重要性自不必赘述,电视,广播,报纸等传统媒体受网络媒体的冲击也是可想而知,更多的美国先驱们已经验证了。87年历史的读者杂志的倒掉等等史实接踵而至,报业杂志等发行量、广告招商数据也差强人意,在这种情境下,是时候思变了。

本次大会我提炼出以下五个关键字来概括总结:新浪微博、内容为王、地方网站(区域经济)、资源整合、广告模式

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李开复破解海归创业的三大密码

2011年5月26日下午,首届真格基金留学生创业创新论坛在北京举行,创新工场创始人兼CEO李开复发表主题演讲,他表示,海外留学归国创业,现在是最好的时候;创业者需要一个平衡,一方面要很激情;另一方面要听进别人的意见,选择正确的方向。以下为李开复先生演讲摘要:

我应该是中国最老的创业者,48岁的时候出来创业。先做教授,再去三个伟大的企业,然后再创业;这是不对的,你们应该倒过来走,先创业,再创三 个伟大的企业,退休以后当教授。今天要与大家分享的是在过去20个月里做创新工场对创业的了解和领悟,以及对创业者、创业企业,尤其对海归的一些建议。

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邵亦波:创与投 十年来路

邵亦波:从谈判桌的这一边坐到那一边, 我终于得以理解很多从前创业时完全不理解和不完全理解的事情

我从1999年回国做易趣并在创业4年后卖给eBay,随后退休、周游世界、相“妇”教子,到2年多前重出江湖并前后参与了4家公司的创立,这其间已经经历了整整10年。作为创业者,在这10年中,我经历了成功做出第一款产品的兴奋与骄傲,经历了第一次在电梯里听到别人称赞自己公司产品时的满足与自豪,同时,我也经历了在“大困难三六九,小困难天天有”的创业环境中,自己必须面对公司所有用户与员工的未来取决于自己这个CEO做出的每个决定这一事实时的压力与无助。

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员工真正关心的三件事

在这段节选中,《太多老板,太少领袖》的作者描述了管理人员如何通过关心三件事情来动员员工

领导就意味着,要激励自己的团队有更出色的表现。当然,在这方面出谋划策的文字作品很多,但管理者们在这方面的策略错多对少的现象更多。毫无疑问,有抱负的员工意味着较高的劳动力水平,而这正是管理者们想要的—让员工保持对工作的热情。问题是,管理者们被众多所谓“最佳员工激励法”的声音搅得无所适从。有时我觉得我们之所以在员工激励上无计可施,正是因为周围充斥了太多信息,而且很多都太复杂,让人眼花缭乱。另一方面,现在的经理人都身兼两职。他们也有生产任务,既当领导又当员工。谁会有时间去管这些人事上的事情。除非有什么简单且行之有效的办法,而不必那么费时。这样的办法还真有,这就是一分钟激励法
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如何高效做事情

to be a effective developer

  • 思路清晰,代码清晰,易读易维护
  • 执行力强,集中精力作事情
  • 选择高效的工具
  • 善于对问题作拆分
  • 制度约束作用小,自我修养是关键

to be a effective dev team

  • 人和人在一起作事情,沟通最重要
  • 事先定义接口文档,如果有变更,及时通知大家
  • 重要的会议记录和头脑风暴,应该有人整理会议记录,可以回头review
  • 团队的职责和分工要清楚,每个人知道自己要作什么东西
  • 不要让其他成员等待
  • 团队成员应对团队整体的进度能有一定的把握
  • 设计时要能对工作量的估计更准确一些

两本书

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海底捞夏鹏飞:用打麻将的精神去工作

餐馆的管理看似简单,其实不然。餐馆的服务是一个系统工程,从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环;好的服务必须是各环节无缝对接,在分工的前提下,分工不分家。

比如一个保洁员刚把卫生清理完毕,正要去别的区域清理,这时恰巧有客人要加啤酒,可是附近没有服务员。此时,保洁员是先放下本职工作给客人拿酒,还是找正在别处忙着的服务员去拿?再比如,后厨的本职工作是做菜和传菜,可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭,前厅的服务员忙不过来打扫时,后厨应不应该帮忙?

这两个例子代表了企业分工中最核心问题——分工之后,如何配合?边缘问题,谁负责?商学院把这种问题归为组织行为,有专门的老师教授这种课程。然而,我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题,像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。
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